Ярослав Пахольчук: «Неопределенность – это и есть самое страшное и самое трудное»

Ярослав Пахольчук, возглавив 1+1 media в декабре 2019 года, начал реформировать компанию, стремясь сделать управленческие и производственные процессы более простыми и эффективными. Это обстоятельство позволило медиагруппе максимально быстро адаптироваться к новой реальности, пришедшей вместе с карантином. Однако следствием карантинных ограничений станет глобальный кризис.

Гендиректор 1+1 media рассказал, к каким негативным сценариям он готовится, чем карантин, наоборот, оказался полезен, и объяснил, почему кодирование спутника не до конца себя оправдало.

Главная проблема

Помните день, когда объявили, что введут карантин? Какие трудности вы себе тогда представили?

Этот день я как-то не зафиксировал, а вообще с карантином мы впервые столкнулись еще в январе, когда начались срывы поставок телевизионных сет-топ-боксов для Viasat (приставки для приема закодированного спутникового сигнала) из-за карантинных мер в Китае – там закрылись фабрики. Что касается 1+1 media, то у нас в компании начались превентивные меры еще до объявления жесткого карантина: мы разрешили людям не приходить в офис, работая из дому, по согласованию с руководителем.

Сколько людей тогда воспользовалось этой возможностью?

Единицы. А насчет трудностей – ничего особенного я себе не представлял. Единственная большая трудность – неопределенность. Вот прошло два месяца карантина – стало проще с определенностью? Нет. Многие делают ошибку, считая, что вместе с окончанием карантина закончится и кризис. На самом деле, все только начинается, потому что экономические процессы, которые были нарушены за два месяца, в один день не восстановятся. Последствия, которые будут иметь эти карантинные мероприятия, никто не может точно просчитать.

Неопределенность – сложнейшая проблема. То, насколько ты к ней готов, и делает тебя уникальным. Если ты имеешь внутренний стержень, знаешь, каким может быть наихудший вариант, то знаешь и то, как в него не попасть.

Какие плохие варианты вы себе представляли?

Рынок рекламы падает на 50%. Запрет работать людям продлится на протяжении четырех-пяти месяцев, при этом остатков их ресурсов хватит лишь на два месяца. Покупательная способность украинцев восстановится через два года – это означает, что для потенциального развития будут утрачены два года. Вторая волна карантина начнется осенью. С этим мы можем столкнуться, и пока нет ответов на все эти вызовы. То есть неопределенность – это и есть самое страшное и самое трудное.

Адекватное просеивание

Карантин уже внес изменения в производственные процессы, например, я видел статистику о том, что около 80% из 2 тыс. сотрудников медиагруппы сейчас работают удаленно. Сложно было перестраиваться?

Нет. Я горжусь нашей командой, взаимопониманием и взаимной поддержкой среди моих коллег. Лично я вообще не ощутил, что мы находимся на карантине. Какие-то вещи стали более сложными, но я очень доволен тем, как компания работает сейчас.

Что стало сложнее?

Например, было сложно организовать за две недели съемки финала «Голосу країни». Это впервые так делали: без тренеров и зрителей в зале, с использованием современнейших технологий и соблюдением всех карантинных норм. Также через неделю мы показали благотворительный марафон – онлайн-концерт «Ти не один». Получился очень интересный формат, результат неплохой и по цифрам, и по помощи медикам. Всего мы собрали более 2 млн грн, включая первый взнос от финала «Голоса». Мы направили деньги с sms-голосования, а также доходы компании от рекламы во время «Голоса». Такие вещи с одной стороны драйвят, с другой – ты не знаешь, как их воспримет зритель, и ты не до конца понимаешь, как их реализовать, не знаешь, зайдет этот подход или нет. Мы же только пробуем, можно сказать, что мы пионеры в этом направлении. Вот и тестируем. Вышло достойно.

Какие сильные и слабые стороны медиагруппы выявил карантин?

Карантин – это не о плюсах и минусах, это о значительно более драматичных изменениях в работе компании. Наша компания зашла в карантин очень легко, потому что фактически я ее возглавил только в декабре, и в предыдущие три-четыре месяца переоценивались проекты, их целесообразность, перспективы развития, происходили процедурные, процессуальные изменения. То есть мы зашли в карантин в довольно мобильном состоянии, поэтому нам было легко перестроиться.

Первое, что мы сделали – взяли «сито» и «просеяли» все проекты. В условиях неопределенности, о которой я говорил, самое простое – остановить, приостановить или не зайти в новые проекты, которые являются второстепенными, некритичными для жизни медиагруппы. Например, для нас очень важна стабильность эфирного вещания, оно работает. Мы разделили группы эфирных инженеров, чтобы они не пересекались, работали посменно, тогда, если выявят инфекцию в одной группе, другая будет в безопасности. Критически важен новостной, журналистский блок. Точно так же мы перестроили работу журналистов, поделили их на две группы, которые не пересекаются. Важен прямоэфирный проект «Сніданок з 1+1», который дает три часа эфирного вещания. Важен операторский бизнес – люди стали больше смотреть телевизор, больше потреблять новости на интернет-сайтах, поэтому наши платформы «Киевстар ТВ», Viasat, 1+1 video мобилизовались: нельзя проседать в этот момент возможностей, нужно давать больше результата.

Другие проекты отложили. К примеру, было много имиджевых проектов, а также посвященных развитию персонала, обучению, акциям для сотрудников – их сейчас нельзя реализовать. Те проекты, которые было возможно, мы провели дистанционно. Например, День здоровья в 1+1 media сделали онлайн-неделей с советами от разных экспертов.

«Просеивание» прошло очень адекватно. Я не припомню ни одного спора относительно того, нужно приостанавливать проект или нет. Мы приостановились, взяли дополнительное время, чтобы все переосмыслить. Я до сих пор нахожусь под, скажем так, воздействием этого процесса, потому что вижу много новых зон, позволяющих улучшить эффективность нашей работы, снизить себестоимость достигнутых результатов.

Опасные «качели»

Во время карантина значительно выросло телесмотрение. Что вы собираетесь предпринимать, чтобы сохранить это положение вещей?

Давайте будем объективными: мы ничего не можем сделать, чтобы сберечь такие высокие телепросмотры. Люди сидят дома – смотрят телевизор. Все, что мы могли сделать – это дать премьеры, чтобы зрители убедились, что в телике есть, что смотреть. Я вижу, что некоторые люди возобновили практику смотрения телевизора, и она у них останется. Ситуативные зрители рано или поздно вернутся к своему обычному, докарантинному образу жизни и, если телевизор не играл важной роли в их жизни, то он и не будет ее играть. Максимум, что мы можем сделать – дать продукт, но в условиях карантина это сложно, поэтому мы активно работаем над осенью и весной 21-ого года, чтобы все наши основные проекты вернулись в сетку.

Речь идет только о возвращении или же и о новых продуктах?

Конечно же, на 21-ый год есть разработки премьер, которых раньше не было, но пока об этом рано говорить.

Что с рекламой – ощутили проседание рынка?

Мы ежедневно в контакте с нашими рекламодателями, клиентами, агентствами. Никто пока не заявил о сокращении бюджетов в 20-ом году, есть ситуативный перенос бюджетов апреля-мая на более поздний период года. Некоторые компании наоборот увеличили бюджеты в карантинный период, ощутив спрос на свою продукцию. Поэтому наши предварительные оценки роста рынка в этом году остаются неизменными. Проседание в апреле-мае мы оцениваем в 15-20%, но оно ситуативное. Мы верим, что это временно, однако, опять же, неопределенность – ключевое явление. Если произойдут фундаментальные изменения в экономике, проседания не избежать. Здесь важна государственная регуляторная политика, насколько она будет последовательной. Наихудшее, что может быть в таких условиях – это мультипликатор неопределенности, когда тебе говорят одно, ты к этому адаптируешься, а затем делают совершенно другое. Эти «качели» с большой амплитудой могут прибить нас.

Бюрократические рудименты

Вы собираетесь в дальнейшем использовать какие-то наработанные за время карантина практики?

Жизнь компании точно изменится. Мы изучаем возможность перевода части персонала на дистанционную работу. Еще до карантина у нас была задача объединить малые офисы в одно единое пространство. Мы планировали сделать это в 21-ом году, возможно, сделаем до конца этого года. Мы пересматриваем часть функций работы подразделений.

Возвращаясь к вашему вопросу о том, что дал карантин. Процесс выполнялся, вдруг включились новые условия, люди стали работать дистанционно, у них нет доступа к одному, второму, третьему. Мы упростили некоторые процессы принятия решений, и они стали работать лучше. Например, какой-то документ должны были утвердить семь человек, теперь его утверждают трое – работы с документами меньше на четыре итерации. Кроме того, что это быстрее, высвобождается ресурс людей на другие задачи.

Никакие решения еще не приняты, однако мы анализируем эффективность. Планируем на протяжении следующих трех-шести месяцев перестроить большинство внутренних процессов, чтобы добавить компании мобильности и уменьшить количество существующих рудиментов.

Под рудиментами вы подразумеваете бюрократические процедуры?

Да. Наша компания не очень забюрократизирована, и карантин показал, что мы действительно можем работать иначе. Это касается не только, скажем, дистанционной работы. Мы стали иначе принимать решения. Я, к слову, выявил большую проблему в нашей компании. Менеджеры тратили 30-35% рабочего времени на проведение статусных встреч, на которых они просто снимали какие-то результаты своих подчиненных. Это время тратится не на принятие решений, не на то, чтобы уделить внимание новым продуктам. Для меня это было откровением.

Сейчас я активно призываю менеджеров уменьшить такое разбазаривание времени, ведь это свободные ресурсы. Это же как пирамида: ты – топ-менеджер, у тебя есть своих десять вассалов, у каждого из них – свои десять вассалов, то есть уже сто человек. Если ты каждого менеджера контролируешь, а он контролирует каждого своего нижнего менеджера – это большая-большая беда.

Недобор

Что можете сказать о кодировании спутникового сигнала – ваши ожидания оправдались? Как на нововведение отреагировали зрители и рекламодатели?

Кодирование себя до конца не оправдало. Не оправдало по ряду причин. Мы ожидали, что 600-700 тыс. человек перейдут на платный спутник, и больше людей перейдет на другие технологии. Фактически две трети зрителей до сих пор остаются на открытом спутнике. Одна из основных причин – заявления, которые звучали от Верховной рады и Офиса президента, о том, что будет раскодирование каналов. Было два таких заявления, и мы видели, как каждый раз после них у нас в два раза падали продажи. Однако мы до сих пор наблюдаем высокий уровень ежедневных продаж: сейчас в среднем за три дня Viasat делает месячный объем продаж 2019 года.

Сейчас мы проводим исследование – вот прямо с понедельника люди пошли «в поля» – о том, почему люди не покупают тюнер, что их сдерживает, что не нравится в каких-то технических или логистических решениях продуктов.

Слышали от коллег из XtraTV, что они обнаружили потенциал в 300 тыс. домохозяйств, которые готовы подключиться к спутнику, но есть какие-то сдерживающие факторы, сейчас мы их выявляем. И я верю, что все-таки сможем добрать абонентов для индустрии, как спутниковой, так и других технологий, перевести людей в платный сегмент рынка. Безусловно, все будет когда-нибудь в IP, в разножанровости контента, в удобстве его потребления, поэтому IP или гибридные модели IP+спутник – это то, куда нужно двигаться. Собственно, мы в том направлении и смотрим.

Еще одной причиной являются, конечно же, телеканалы в открытом доступе. Мы работаем над тем, чтобы в нем оставались только информационные, аналитические каналы. Ну и карантин сказался. У нас был ряд договоренностей с Офисом президента, которые мы реализовали, были четкие месседжи для рынка, мы ждали 15 марта, когда должны были запуститься международные версии каналов. Люди должны были оценить, что это за каналы, достаточно ли им международных версий, или они хотят видеть все продукты каналов и готовы покупать тюнеры – и тут вводится карантин. Сейчас инсталляторы не могут прийти в домохозяйства, а домохозяйства банально не могут заплатить за услугу или же не готовы пускать незнакомых людей к себе домой. Такие вещи делают невозможной объективную оценку ситуации. Однако у меня нет сомнений в том, что кодирование спутника было правильным решением, которое крайне необходимо для развития всего рынка.

Что касается рекламодателей – от них я не слышал ни одного негативного отклика, потому что они ориентируются на городскую аудиторию 50К+, а в городах минимальное проникновение спутника, поэтому все коммерческие задачи решаются.

Влиятельность и влияние

Украинские телеканалы не обеспечивают себя самостоятельно. Во всем мире медиа являются прежде всего бизнесом, а в Украине, как правило, выступают политическим инструментом в руках их собственников. Можно ли изменить сложившееся положение?

После предыдущего кризиса 2014 года много что изменилось, большинство коммерческих каналов стало разделять информационное и коммерческое вещание, коммерческое телевидение стремится быть независимым и самостоятельным. В индустрии за пять лет произошли огромные изменения, хотя они могут быть незаметны рядовому зрителю. Прежде всего мы отказались от дорогого российского контента, заменили его собственным производством и копроизводством. Были пересмотрены кабальные условия работы с американскими мейджорами: очень дорогие контракты стали более доступными. Появились новые формы рекламных спонсорских проявлений на экранах, и они добавляют эффективности продаже рекламы.

Однако все равно влияние собственников каналов остается заметным по контенту.

Разве по «1+1» видно, кому принадлежит канал? Я этого не считываю.

То есть Игорь Коломойский не влияет на информационную политику канала?

Если вы считаете, что он ежедневно в телефонном режиме говорит, что ставить в эфир, а что нет – то это миф, этого нет. У каждого информационного издания медиагруппы – ТСН, УНИАН, программы «Гроші», «Секретные материалы» – есть своя редакционная политика, команды ценят свою независимость, они имеют свой подход. Бывает, что мысли одной команды отличаются от мыслей другой, но на то они и независимые, чтобы иметь свою точку зрения.

У нас давно, кажется, еще с 2010 года, есть практика, когда раз или два раз в год акционер общается с журналистами. Но это больше инициатива журналистов, которые хотят услышать акционера, задать ему волнующие их фундаментальные вопросы. Такую встречу, кстати, давно не проводили, думаю, вскоре повторим этот диалог. Однако цензуры у нас нет.

Как бы там ни было, нельзя ведь отрицать, что «Плюсы» приложили руку к тому, чтобы в стране изменился политический ландшафт.

Да, мы влиятельны. Но как раз за счет того, что у нас есть независимая редакционная политика ТСН.

Какие существуют противовесы, чтобы не допустить внешнего давления на нее?

Это совесть журналиста, его профессиональная этика. Наши журналисты – профессионалы. Первым делом они выступают за объективное освещение событий и соблюдение стандартов, которые записаны во многих кодексах, хотя часто говорят, что они неписанные.

Наша группа еще три года назад выбрала стратегию выхода на прибыльность, и мы уверенно к ней идем. Я еще не знаю, какое влияние окажет на нас кризис, но 21-ый год обещал стать для нас знаковым, потому что к этому времени вся группа должна выйти в плюс. Сегодня большинство наших проектов рентабельны. Поэтому, видите, зависимость уменьшается.

Недавно бывший член Нацсовета по вопросам телевидения и радиовещания Сергей Костинский опубликовал влог, в котором заострил внимание на том, что впервые в истории совета три из четырех руководящих должностей занимают бывшие сотрудники одного канала – «1+1». Влог начинается словами: «Игорь Коломойский контролирует «1+1». «1+1» контролирует Нацсовет». Что скажете на это?

Странно слышать такое утверждение, потому что часть членов Нацсовета, о которых говорит господин Костинский, работала на «1+1» еще до того, как на канале стало работать нынешнее руководство медиагруппы, до нынешнего акционера, то есть с этими людьми они вообще никогда не пересекались.

Сам принцип формирования Нацсовета является сбалансированным: есть квота Верховной Рады, есть квота президента. Кворум, которым принимаются решения совета, – пять человек. Даже если бы гипотетически было трое заангажированных членов Нацрады, они все равно не могли бы ее контролировать.

Давайте говорить предметно. Какие решения Нацсовета могут свидетельствовать о том, что он более лоялен к «1+1», чем к другим каналам? Мы придерживаемся закона. Если где-то идем на грани нарушения, нам тут же «прилетает» сообщение, что-то сразу выносится на заседание Нацсовета, как недавно с выпуском «Секретных материалов».

Мы понимаем, что мы большие и заметные, и должны подавать пример другим, поэтому работаем в рамках закона и требований регулятора. А насчет того, что кажется господину Костинскому – вы же знаете, что нужно делать, когда кажется.

Как прокомментируете тогда решение Нацсовета не назначать проверку канала после сюжета «Секретных материалов» об американских лабораториях в Украине? Об этом в своем блоге написал тот же Сергей Костинский.

Нацсовет обратился к каналу за разъяснениями, мы предоставили ответ. Появление такого сюжета, пусть он даже был поверхностным, что мы признаем, не является основанием для назначения проверки каналу. Редактор и журналист уже понесли взыскания за выход нефинального материала. Мы продолжаем работать над этой темой, опрашиваем все стороны, экспертов.