10 июля в павильоне ВДНХ «Телепорт» холдинг собрал своих партнеров на панельную дискуссию о бизнес-изменениях. В обсуждении участвовали СЕО StarLightMedia Михаил Царев, основатель Digital Transformation Institute Надежда Васильева и экс-СЕО «Укрнафты» Марк Ролинз.
StarLightMedia в этом году хочет стать прибыльным и сменить вектор развития – из broadcast company превратиться в media company, сконцентрировавшись на производстве контента как для ТВ, так и для digital. Как холдинг постепенно становится медиакомпанией, сколько еще продлятся преобразования и на каком они находятся этапе – передаем прямую речь СЕО StarLightMedia Михаила Царева.
Из broadcast company – в media company
16 августа будет ровно год с момента, как мы объявили о «Трансформации» и ее цели. Мы наметили себе жесткий календарный план. Когда наши международные консультанты его увидели, они сказали, что мы с ним не справимся, что это невозможно, нереально. Мы запустили изменения в августе, и первое время мы формировали новую структуру компании, определяли целевые численности подразделений. Наша работа заключалась в создании совершенно новой бизнес-модели (до этого это была вещательная модель, она ориентировались на broadcast, а все остальные структуры помогали реализовывать ее).
Мы создали четыре равноценных направления бизнеса. Сейчас они находятся на разных этапах развития, что свидетельствует о том, что мы постепенно из broadcast company трансформируемся в media company. Вещание – лишь одно из четырех основных направлений. Создание контента – не менее важное второе направление: сейчас это телевизионный контент, в будущем это будет мобильный и интернет-контент – все, что потребуется зрителю. Неважно, откуда к нам придет потребитель, чтобы получить то, что ему интересно – со спутника, кабеля, эфира, мобильного телефона или смарт-часов.
Третье направление – новостное вещание (общественно-политическое телевидение должно стать одним из векторов развития нашего бизнеса). И четвертое направление – Pay TV и Digital, развитие платного цифрового телевидения и интернета. Эти четыре направления – и есть наш бизнес!
Мы сформулировали концепцию и перестроили структуру. Из вертикально интегрированной группы трех каналов мы сделали функционально-ориентированную структуру, которая сфокусирована на вещании, производстве и сервисных функциях. В прошлом году мы вынесли за пределы группы продажи, выделили в отдельное направление новостной блок и Digital&Pay TV. Эта структура официально вступила в силу с 1 января.
Инвестиции в цифру
В населенных пунктах меньше 50 тыс. чел. проникновение интернета составляет около 40%. Если раньше для успеха было достаточно просто строить дороги, то сегодня надо инвестировать в том числе в цифровую инфраструктуру страны. Без этого невозможно. Наш телевизионный бизнес и его «экономичность» очень зависит от доступности интернета по всей стране. Конкурс на 3G провели только в 2015-м, в прошлом году – на 4G. Еще пять лет назад мы не могли смотреть ни одно видео по телефону. Стандарты 4G, 5G изменят позиционирование телевидения – мобильный телефон станет одним из основных источников и инструментов получения информации. Мы как компания не инвестировали ранее в интернет не потому, что мы не понимали, что все идет туда, а потому что это было экономически невыгодно. Начиная с прошлого года мы увидели изменение этого тренда: произошел существенный отток телезрителя в интернет. Люди стали больше времени тратить на интернет, поскольку там интересный контент. Но прибыльности этого направления мешает пиратство. Дорогой фильм через полчаса после выхода выкладывается на торренты. Вот вам и вся «экономика». Мы должны победить пиратство. И мы будем бороться с ним на государственном и корпоративном уровнях.
Мы создаем устойчивую бизнес-модель – прибыльную и содержащую направления развития на будущее.
В планах – прибыльность уже в этом году
Когда мы «рисовали квадратики» (планировали. – Ред.), это было интересно. Сейчас мы столкнулись с реальностью: не всегда какие-то взаимосвязи и процессы работают. Теперь мы видим «Трансформацию» в двух направлениях. Первое – это эффективность: и в этом году мы будем прибыльной медийной компанией. Мы знаем, как это делать, и мы это сделаем. Второе направление – создание здоровой компании. Мы не хотим просто сократить, урезать. Телевидение – такой бизнес, где экономия проявляется через 2-3 года. Мы не хотим достичь финансового эффекта сейчас и оставить после себя руины. Мы создаем устойчивую бизнес-модель – прибыльную и содержащую направления развития на будущее.
Важность социальной составляющей
Мы планируем инвестировать в направления будущего – развитие digital-контента и людей. Мы должны обращать внимание не только на развитие талантов, но и давать сотрудникам компании перспективу некоего роста и личностного развития. Приоритетные направления – «здоровье» компании, создание положительного отношения к роли компании в обществе, а также значимость каждого сотрудника. Мы будем инвестировать в формирование выраженного смысла компании в обществе: это одна из ценностей, по которой сотрудники вскоре будут выбирать работодателя.
Украина – пятая страна, где я работаю. Здесь в культуре есть некая природная готовность к изменениям и потребность в них, и она ярко выражена. Трансформация общества и ценностей происходят активно, и это накладывается на корпоративные и личностные ценности. И как медиа мы хотим добиться баланса между трансформациями во внешней и внутренней среде. И я убежден, что у нас это получится.
Сейчас мы проходим тяжелую внутреннюю реорганизацию – все для того, чтобы увидеть положительные результаты, единство правления, поддержку сотрудников и целостность.
Наши цели понятны и прозрачны: мы хотим компанию, у которой есть будущее в этой стране, которая с интересом инвестирует в Pay TV, меняет медийную индустрию и потребителя. Особенность нашего бизнеса в том, что у нас много клиентов. Это не только те, кто покупает наши рейтинги, но и каждый украинский зритель. Мы создаем истории, и для нас важно знать, какое влияние мы оказываем на общество.
Проект «Трансформация» закончится через год
Сотрудникам StarLightMedia еще повезло. Мы же не говорим о трансформации длиной в 10-15 лет, у нас выделено на это всего два года. Что касается креатива, презентаций и идейности шоу – мы действительно являемся лидерами телевизионного производства. Украинский «Х-фактор» считается одной из лучших адаптаций в мире – это ли не показатель? Но мы не хотим стоять на месте и делаем трансформацию ради будущего. Мы не реформируем компанию из-за какого-то глубокого кризиса – это важно. Мы хотим избежать тех негативных изменений, которые могут случиться с компанией. И сейчас мы проходим тяжелую внутреннюю реорганизацию – все для того, чтобы увидеть положительные результаты, единство правления, поддержку сотрудников и целостность.
Мы стартовали на определенном уровне успеха, задача была понять и сформулировать степень необходимости и важности этих изменений. Соответственно, а зачем нам все менять? У нас и так все хорошо. Это, наверное, самый большой челендж, который перед нами стоит – мы должны донести людям, что для достижения определенной цели и для совершенствования компании мы обязаны пройти через ряд изменений.
Мы не реформируем компанию из-за какого-то глубокого кризиса – это важно
Мы очень много времени проводим с топ-50 менеджерами, чтобы найти единение вокруг одной цели – мы называем эту команду spring-team. Это очень важно и требует времени и усилий. Что касается целеполагания – важна вера и искренность. Если приходит антикризисный управляющий, у которого есть скрытая адженда, какой-то иной план, то трансформация будет длиться долго. Поэтому ни один управляющий не должен браться за цель, если он не может ее открыто и честно сформулировать и публично представить. Если ты говоришь одно, а делаешь другое, успеха у такой трансформации не будет.
Самое важное в трансформации – определить, кто является токсичным элементом в команде, кто не поддерживает изменения, потому что не понимает их. Мы в StarLight не можем позволить себе сократить или поменять 65% сотрудников, но мы можем изменить их отношение, чтобы ускорить достижения.
Главный вывод, который я сделал – не делать быстрых выводов, когда только знакомишься с ситуацией. На тебя сваливается много информации, которая чаще всего подается субъективно и эмоционально. Первым делом нужно выдержать паузу. Знаете, я себе взял за правило: если получил обидное или злое письмо – не отвечай на него в этот же день, сделай это завтра. Эмоции уже поутихнут. В кризисе это важно: когда ты окружен негативом, не стоит делать быстрых выводов. Основное для меня – фокус на создании положительного отношения к изменениям. «Ну, не знаю, меняйте, посмотрим, что из этого получится» – это тяжело. Нужно объяснять людям, что происходит, и создать положительную атмосферу.
Если сотрудники понимают смысл и цель – «машинка» сама заработает.
Еще один вывод, который пришлось со временем сделать – необходимо взращивать лидеров. Большую часть своего времени я провожу с сотрудниками – есть как индивидуальные встречи, так и групповые. Это моя основная задача. Если сотрудники понимают смысл и цель – «машинка» сама заработает. Для любого кризисного управляющего это квинтэссенция его функции. Когда ты ни до чего не дотрагиваешься, а все заработало. Я раньше зарывался в процессы и анализировал, что было не так, где ошибка. А по факту надо было просто поменять людей, переориентировать их, и они сами будут это делать.
Михаил Царев резюмировал свое выступление словами о том, что компанию в индивидуальном порядке нельзя трансформировать – ее могут трансформировать только сами сотрудники, их инициативность. В холдинге начали ее поощрять – инициативность в компании не наказуема.
На заглавном фото: советница Михаила Царева Ирина Рубис, Михаил Царев и экс-СЕО «Укрнафты» Марк Ролинз. Автор фото: Анна Федорук
Фото по тексту: Валентина Балабанова
