Сжаться перед прыжком. Зачем StarLightMedia отправляла учиться 50 топ-менеджеров

Год назад компания StarLightMedia объявила о том, что совместно с Deloitte Academy запустила внутреннюю программу обучения Spring Booster. В ней приняли участие 50 топ-менеджеров, представляющих все дивизионы группы: «Новости», «Вещание», «Продакшен», «Инфраструктуру», PayTV&Digital и Commerce. Преподавателями выступили люди, имеющие большой опыт работы в крупном бизнесе.

Такое имя для программы выбрали из-за того, что незадолго до ее старта компания проходила процесс трансформации с общим названием Spring. Первоначально название трактовалось как перерождение, создание чего-то нового. Однако spring переводится не только как «весна», но и как «пружина» — именно она стала символом программы. «Это означало, что иногда нам нужно очень сильно сконцентрироваться, сжаться, чтобы приготовиться к большому прыжку. Узнавая что-то новое во время обучения, формируя новый опыт, мы готовимся к тому, чтобы сделать большой рывок в чем-то новом – такую задачу поставил перед нами СЕО Группы, Михаил Царев», — объясняет Людмила Довгоброд, Human capital director компании StarLightMedia.

Обучающая программа состояла из девяти модулей, разработанных с учетом не только специфики деятельности компании, но и ее стремления к формированию бизнес-модели, соответствующей запросам будущего. Поэтому, кроме уже классических направлений таких как финансы, управление проектами, стратегический маркетинг, HR, программа включала в себя модули по устойчивому развитию, корпоративным инновациям, цифровым трансформациям и стратегическому планированию.

Менеджеров-студентов поделили на восемь команд, и в течение года они работали над проектами, которые должны были стать еще одним важным источником позитивных изменений в компании. Спустя год Довгоброд констатирует, что в рамках этого проекта создали нечто более долгосрочное, чем просто обучающую программу, продолжительностью 12 месяцев. «Наши кросс-функциональные команды теперь регулярно собираются, обсуждают какие-то проекты или задачи, с которыми они сталкиваются внутри бизнеса. Для менеджеров их команда – это экспертная группа, с которой они могут поразмышлять. В этом я вижу продолжение программы на практическом уровне внутри организации», — говорит Людмила Довгоброд.

В интервью «Телекритике» она рассказала, что дала программа студентам, компании и ей лично, и как StarLightMedia сможет использовать проекты, которые придумали ее менеджеры, будучи студентами.

Главная ценность

Почему возникла необходимость в такой программе?

В 2018 году началась глобальная трансформация группы StarLightMedia. Менялись бизнес-процессы, бизнес-модель, создавались новые команды. Важная роль эйчара в этом процессе заключалась в том, чтобы поддержать переход из одного состояния в другое. Одним из инструментов мы видели создание корпоративной обучающей программы, студентами которой стали бы лидеры изменений нашей группы. В программе участвовали менеджеры высокого уровня, для них это не первое бизнес-образование. Но ввиду того, что у каждого менеджера был свой бэкграунд, свои бизнес-контексты, направления, которые они реализовывали внутри группы, для нас было важным создать объединяющую среду, в которой команда топ-менеджмента могла бы сформулировать для себя единые понятия, единое видение процессов, которые представляют собой основу бизнеса.

Большинство преподавателей, которые работали с вашей командой, не имеют никакого отношения к медиабизнесу. Это не мешало?

Я думаю, что это даже помогало. Я верю, что на стыке разных сфер и экспертиз рождаются новые, дополнительные эффекты. Наша команда топ-менеджеров – это талантливые творцы, профессионалы своего дела, выдающиеся медиаменеджеры, которые создавали украинское ТВ. Но в рамках нашего трансформационного процесса мы стремились не только сохранить лидерство в эфире, но и стать финансово успешным и эффективным бизнесом. Поэтому мы хотели дать возможность посмотреть на обычные для нас вещи иначе, глазами преподавателей, у которых есть другой успешный опыт. Они тоже профессионалы своего дела, большинство из них – действующие менеджеры в различных сферах бизнеса, остальные – люди, перешедшие из корпоративного бизнеса в консалтинг, то есть у всех очень большой бизнесовый бэкграунд. В рамках программы у нас было очень много практических кейсов. Мы смогли услышать вопросы, которые сами себе никогда бы не задали, потому что процессы для нас давно привычные.

Среди целей программы заявлено, в частности, повышение уровня компетенций и профессиональных знаний. Преподаватели нащупали какие-то слабые места менеджмента компании?

Внутри команды учащихся был представлен топ-менеджмент разных направлений нашего бизнеса. Следовательно, опыт и знания в разных сферах тоже могли отличаться. Поэтому в большей степени целью программы было выведение этих компетенций на единый уровень. Мы хотели сформировать единое понимание бизнес-процессов и улучшить наше понимание задач друг друга. В каком-то смысле благодаря этому обучению все мы: и руководители творческих направлений, и бизнесовых, — перешли на один понятный всем язык.

В части модулей, связанных с более новыми для нас направлениями, такими как устойчивое развитие или управление инновациями, все мы были заинтересованы в повышении уровня наших знаний. Ведь, учитывая скорость изменений в этих сферах, необходимость постоянного обучения очевидна.

Участники программы узнали что-то новое о компании, о коллегах, о себе?

Ключевая часть этой программы была основана на командном взаимодействии, общей работе над проектом. В каждой команде были представлены люди из разных дивизионов и функций. Поэтому на всех этапах проработки идеи, дискуссий, обмена взглядами, мы могли узнать больше не только о коллегах, но и о функциях, работу которых они обеспечивают. В результате именно командное взаимодействие коллеги назвали ключевой ценностью этой программы.

Кроме этого, многие работали над проектами, которые вряд ли попали бы в наш периметр задач в ежедневной работе. Обучение стало площадкой, на которой ты мог попробовать новую для себя сферу или роль в команде, что, конечно, позволяет по-новому посмотреть на себя, на свою экспертизу.

В контексте компании не новым, но еще одним подтверждающим нашу силу как команды, аргументом для меня стала итоговая презентация проектов. Еще одной задачей трансформации и этого обучения было формирование «движения» лидеров изменений в StarLightMedia. Все мы отметили, что нам это удалось.

Какое еще влияние программа оказала на жизнь компании?

Приведу конкретный пример. Один из модулей этого обучения был посвящен устойчивому развитию – включить его в программу обучения предложила Ирина Рубис. В рамках него мы не только повысили свой уровень понимания этой темы, но и провели голосование команды Spring Booster за цели устойчивого развития, реализации которых будет содействовать StarLightMedia в последующем. Сейчас в компании появилось отдельное направление устойчивого развития, а само понятие «устойчивости» стало приоритетным и для наших лидеров изменений, и для компании в целом.

Практические занятия

Вы принимали участие в программе?

Да, я была студентом.

Расскажите о своем опыте.

У меня есть бизнес-образование, по своей первой профессии я финансист, поэтому многие вещи были для меня очень понятны и конкретны. Чрезвычайно ценным оказалось взаимодействие с командой преподавателей. Они не давали нам сухой материал или инструментарий. Они давали нам возможность изобретать что-то новое с их менторской поддержкой. Нам показали много инструментов работы над проектами. Наша команда, например, готовила проект создания репутационного дашборда нашей компании. В процессе мы сразу могли применить эти инструменты на практике и убедиться в их эффективности.

Очень много я получила уже не как участник, а как куратор программы, когда наблюдала за проектами, которые делали другие команды. Они были разнонаправленными. Кто-то занимался репутацией. Кто-то – привлечением талантов, и это очень крутой проект, направленный на молодежь, чтобы уже сейчас привлекать школьников и студентов к партнерству с нами. Был очень классный проект по инновациям. То есть каждая команда находила внутри компании тот важный процесс, который сейчас недостаточно развит, или которому есть потребность уделить внимание, выбирала его в качестве челленджа, и создавала продукт, чтобы эту потребность компании удовлетворить. Тот драйв, который испытывали участники во время работы над проектами, — это классная энергия, создающая продукт значительно больший, чем просто результат обучения: это будет существовать дальше, каждый проект будет реализован.

Победителем стал проект по инновациям. Мы планируем реализовывать его внутри группы. Думаю, он окажет большое влияние на процессы внутри компании.

Как разрабатывали идеи проектов?

Обучение длилось 12 месяцев. Перед его началом у нас была подготовительная сессия, мы обозначили направления, в которых хотели реализовать проекты, и команды, разобрав себе темы, шли генерировать более конкретную идею. Во время работы над проектами благодаря очень активному обсуждению многие команды несколько раз меняли тему, потому что нащупывали несоответствие задачам, ожиданиям или контексту, в котором находится наша организация. Мы с вами видим, как быстро сейчас происходят изменения, а на протяжении 12 месяцев актуальность той или иной идеи менялась, и это всегда находило отклик. Благодаря тому, что команды были кросс-функциональными, они задавали очень продвигающие вопросы, которые создавали челлендж для продукта или идеи.

Карантин повлиял на процесс обучения?

Нам очень повезло: мы успели завершить защиту проектов до начала карантина, правда, не успели провести выпускной. Хотя карантин нас не остановил – мы провели онлайн-выпускной. Это было прекрасное мероприятие. Каждому студенту отправили специальный набор, в котором было шампанское, запечатанный конверт с дипломом. Конверты просили не открывать до момента празднования, потому что были отдельные номинации для каждой команды, в каждой из них был бустер – человек, который драйвил процесс создания проектов. Во время выпускного коллеги открывали конверты, видели свои номинации, а объявление проекта-победителя было оформлено почти как церемония «Оскара»: конверт вскрывали под фанфары.

При этом программа повлияла на карантин. Ведь, на самом деле, основной его вызов – это гибкость и скорость принятия решений. Количество инструментов и практических задач, которые мы решали в процессе обучения, очень многим руководителям помогли пройти период карантина.

Например, во время обучения мы убедились в ценности кросс-функциональных команд и взаимодействия. Поэтому принцип разнообразия — экспертиз, подразделений, уровней управления — стал основополагающим при формировании нашего антикризисного штаба.

У нас был большой модуль по цифровой трансформации. Знания, полученные во время него, помогли нам в процессе диджитализации всех процессов и обеспечения бесперебойности работы в удаленном режиме.

Помогла и сама наша готовность к обучению, которую мы подняли на новый уровень во время этой программы. Согласитесь, скорость изменений, с которой мы столкнулись в последние пару месяцев, требовала нашей готовности к быстрому обретению новых навыков и адаптации.

Сжаться перед прыжком. Зачем StarLightMedia отправляла учиться 50 топ-менеджеров

Главная ценность

Практические занятия

Читайте также:

В Украине запустилась новая кастинг-платформа DreamCast

В США напали на журналистку «Голоса Америки»