25 июня в рамках конференции DGTL Marathon #3, посвященной интернет-развитию бизнеса, представители двух ведущих телевизионных групп поделились своими размышлениями о digital. «Телекритика» предлагает ознакомиться с докладами спикеров.
Анна Ткаченко рассказала об инновациях в медиа, бенчмарках и эффективных решениях проблем.
Анна Ткаченко. Фото: DGTL Marathon #3
Корпорации с более коротким жизненным циклом в условиях современного мира должны работать как стартапы, применяя новые технологии в своем бизнесе как можно быстрее. Если раньше на развитие у компаний уходило 50 лет, то сегодня – не больше 7:
Сейчас пробовать новое и ошибаться – легче и дешевле: стоимость создания софта минимальная, каждый продвинутый студент считает долгом испытать свои силы в стартапе. Поэтому, если в 2004-м процент неудач в стартапах составлял 70%, то сегодня – уже 90%.
Через 5-15 лет мир ожидает тотальный disruption (подрыв) во многих индустриях. Большие корпорации под угрозой в первую очередь. Анна привела в пример компанию НВО, которая возмущается тем, что стриминговые сервисы выкладывают свои сериалы сезонами целиком. Тогда как на телеканале НВО выпускают по серии в неделю. «Мир меняется быстрее, чем это понимают корпорации. Они это понимают хуже всего, болезненней всего. Именно поэтому срок жизни больших корпораций сокращается с каждым годом», – объясняет Анна Ткаченко.
Поскольку у компаний уже нет десятилетий, как раньше, чтобы выстроить бизнес и развиваться, digital-директор «Плюсов» указывает на применение 2 видов инноваций для компаний: инкрементальный (іncremental) и дизраптовый (disruptive). Пример первой инновации – Gillette: в компании работают 750 инженеров, перед которыми из года в год стоит лиш одна задача – улучшать продукт. Дизраптовые инновации зачастую являются «подрывными». В пример Анна приводит бургер, в котором «мясо» заменяют на более дешевый продукт. В США подсчитали, что себестоимость мяса вбургере за $4-5 составляет $1, а с его заменителем – всего 7 центов. Соответственно, экономически выгодно продавать продукт менее затратный в производстве.
«Амбидекстрия» – это когда компания одной рукой работает над эффективностью текущего бизнеса, второй – инвестирует в новые ниши, рынки, бизнес-модели. Эт понятие должно войти в моду для всех продвинутых компаний.
«Это страховка, которая необходима даже самому успешному бизнесу. Имея один бизнес, нужно инвестировать в новые его направления или строить из них новые бизнесы», – рассказывает Анна Ткаченко.
Анна приводит в пример компании, которые видоизменили свой профиль, став более технологичными. Разработки в IТ должны стать ДНК каждой успешной компании. Это секрет успеха онлайн-сервиса Netflix, который трижды менял свою бизнес-модель. Компания начинала с проката DVD-фильмов и их рассылки почтой. Продолжая заниматься рассылками DVD, сервис решил стать data driven software компанией и инвестировал в одноименный сайт, который изначально работал как рекомендательный сервис по фильмам. Другой пример от спикера – перерожденная после покупки компанией Amazon газета The Washington Post. Будучи традиционным семейным бизнесом, компания погружалась в долги. После продажи она стала не медийной, а технологичной. Сегодня 30% доходов компания получает от технологического сервиса, который она предоставляет своим 30 клиентам – 100 другим ресурсам:
Главный офис стал выглядеть как офис современной software-компании:
В итоге компания The Washington Post преуспела в своей нише – теперь она третья по финансовым показателям после NYT и WSJ:
В каждой современной компании должна происходить работа с анализом. Компания должна обладать навыками business intelligence, data scientists. Аналитики должны находить ответы на вопросы «почему», «кто», «что будет дальше» и найти варианты на вопрос «а что, если?».
Компании должны помнить, что отсутствие культуры убивает интерес к продукту. В это понятие Анна Ткаченко вкладывает 4 составляющие:
Первая составляющая «культуры» в широком ее понимании – data mindset: компании должны находить подтверждения или опровергать тезисы, тестируя продукт (testing, fact-based). Вторая составляющая культуры – ошибки по принципу Fail Fast Learn Fast. Большие компании, зависимые от КРI, в зоне риска, они боятся ошибаться, что приводит к драматическим последствиям. Но на саммом деле, ошибатся нестрашно, главное признать ошибку вовремя. Чем больше ошибок – тем дороже они обходятся таким компаниям.
Третья важная составляющая «культуры» – понятие «взрослых людей». Сотрудникам, которые подподают под это обозначение, не нужна политика компании, правила и процедуры, они уже имеют представление, как делать свою работу, они ее берут и делают. Чем больше компания, тем меньше там работают люди. Команды из 5-7 человек более эффективны, они должны быть на виду и быть максимально ответственными.
Четвертая составляющая культуры – понятие «большие». В структуре больших компаний необходима должность Chief Data Officer, задача которого – интегрировать data mindset в компанию. Анна советует называть «проекты» «продуктами» и формировать кросс-функциональные продуктовые команды.
Мы хотим прийти к двум целям в R&D: когда R&D занимается внутренними инновациями либо приобретением стартапов и их дальнейшей венчурной оценкой инвестиций CVC. Если это хорошо построенная CVC, наверняка какой-то из стартапов будет успешным
В компаниях, которые позиционируют себя как data driven software, обязаны быть свои разработки и свой софт, иначе будет страдать скорость, экспертиза, возникнут проблемы с вовлеченностью и устойчивостью. Такая компания не будет собой управлять, ею будут управлять разработчики на аутсорсе.
Цель 1+1 media сегодня – стать data driven software компанией. Для этого на «Плюсах» запущен собственный R&D. Пока он небольшой, но планы у медиагруппы наполеоновские, приоткрывает занавес Анна Ткаченко: «Мы хотим прийти к двум целям в R&D: когда R&D занимается внутренними инновациями либо приобретением стартапов и их дальнейшей венчурной оценкой инвестиций CVC. Если это хорошо построенная CVC, наверняка какой-то из стартапов будет успешным», – акцентирует Анна.
Каждый раз, когда у вас есть какая-то гипотеза, стоить применять методологию design thinking – это новая философия, культура родом из Стэнфорда, которая распространилась по всему миру. Согласно design thinking, компания обязана обращать внимание именно на нужды своего потребителя, а не на мнения экспертов. Эта методология особенно полезна для создателей контента.
Директор по развитию и коммерческий директор дивизиона Pay TV&Digital StarLightMedia Виталий Чирков и Николай Фаенгольд в своем докладе поставили цель развеять три главных мифа digital-среды о медиаконтенте: 1) никто не смотрит телевизор; 2) никто не платит за контент; 3) ТВ-реклама сокращается.
Николай Фаенгольд и Виталий Чирков. Фото: DGTL Marathon #3
Аудитория ТВ-каналов действительно падает, но это падение незначительное: TVR из года в год проседает всего на 4%. Несмотря на распространенное пиратство, большинство пользователей все больше платит за контент.
Как результат, рынок Pay TV к 2021-му, по прогнозам телегруппы, сравняется с рынком телерекламы ($319,8 млн и $311,2 млн соответственно). Рынок ТВ-рекламы медленно, но растет. Он составит $311,2 млн в 2021-м против $246,2 млн в 2019-м.
Николай Фаенгольд. Фото: DGTL Marathon #3
«Когда два года тому назад мы (медиагруппы) начали сотрудничать с рынком Pay TV, он был в разы меньше: провайдеры практически за бесплатно представляли ТВ-услуги. Но теперь мы думаем, что в 2023-м он составит $400 миллионов. Но самое интересное произойдет в 2021-м: рынок Pay TV сравняется с рынком телерекламы. Мы будем брать деньги с двух рынков, чтобы производить контент», – говорит Николай Фаенгольд.
Учитывая все это, сегодня у индустрии есть уникальный шанс создать условия для начала производства украинского Pay TV контента. Сколько стоит сериальный контент? Обычный сериал для ТВ – $50 тысяч за серию, хороший сериал, как «Слуга народу», – порядка $150 тысяч за серию.
Телеканалам нужно показать такой сериал 6 раз в эфире, чтобы отбить потраченные на его производство деньги, говорит Виталий Чирков. Но иногда и этого бывает мало.
Виталий Чирков. Фото: DGTL Marathon #3
Цены за сериалы для интернет-сервисов начинаются от $300 тысяч и доходят до миллионов, как у «Игры престолов». «Если говорить о Hulu, у них в году 35-50 премьерных продуктов, раз в неделю-две у них есть премьеры. У Netflix – около 350-ти: по одному-двум новым продуктам в день они выпускают», – акцентирует Виталий Чирков, соообщив также, сколько ТВ зарабатывает помимо рекламы. Если объем рынка телерекламы в этом году составит $246 млн, то на интернет-рекламе в телеконтенте на YouTube и своих сайтах все 4 телегруппы в прошлом году зарабатали примерно $15 млн в год. Столько же ($15 млн) телегруппам приносит рынок Pay TV – дистрибуция каналов провайдерами платной ТВ-услуги.
Если взять средний бюджет одной серии ($100 тысяч) и разделить его на доходы от телерекламы, интернет-рекламы и Pay TV, то телеканалы могут снимать 400 минут в день. На интернет-деньги и деньги от Pay TV можно снимать по 25 минут сериала в день. При условии, что все деньги уйдут только одному игроку и ничего другого, кроме сериалов, он показывать не будет. Сегодняшних денег, которые приносят ТВ все источники доходов, хватает на то, чтобы вырабатывать 7,5 часов качественного контента на все телеканалы.
Виталий Чирков отмечает пересечение рынка Pay TV и Digital. В телегруппе делают большую ставку на рынок ОТТ: количество абоненторв ОТТ-услуги вырастет с нынешних 350 тысяч до почти 2 млн в течение 4-х лет.
Преимущества ОТТ – это, в первую очередь, «мобильная технология» с двухсторонней индивидуальной связью через приложение. Также ОТТ дает возможность транслировать HD-версии телеканалов. Кроме того, только в ОТТ существуют технологии catch up и catch forward, которые позволяют транслировать эфир телеканала в записи (catch up) или предлагать зрителю допремьерный показ (catch forward). Еще один плюс – отсутствие рекламы и возможность смотреть video everywhere (при наличии интернета).
Развитию ОТТ в Украине сегодня мешают такие факторы: низкая «digital-грамотность» населения – только 50% населения имеют Smart TV и только 25% знают об «умном» телевизоре; качество интернета – скоростной интернет по сути работает только в Киеве и городах-миллионниках; всеядное пиратство – в Украины не было традиции платить за телеконтент.
В целях телегруппы на ближайшее будущее – развитие UI/UX (проектирование любых пользовательских интерфейсов, в которых удобство использования так же важно, как и внешний вид). Большим драйвером роста будет запуск 5G. Кроме того, телегруппа намерена продолжать снимать контент, она ставит цель уничтожать пиратов.
Телегруппы 1+1 media и StarLightMedia уже не впервые публично делились своим видением будущего в digital и кооперации с ним. О том, как они взаимодействуют с digital, «Телекритика» писала в марте, освещая конференцию UADigitals-2019.
Фото: DGTL Marathon #3
