Нещодавно працівники StarLightMedia мали можливість поспілкуватись із СЕО компанії Михайлом Царьовим й поставити своєму керівникові запитання про те, куди рухається компанія. Короткий конспект почутого 16 липня був оприлюднений у корпоративному блозі StarLightMedia Spring Wing. «Телекритика» пропонує ознайомитися з ключовими меседжами від Михайла Царьова.
«Я – менеджер. У мене фінансова освіта і, так склались обставини, що моєю професією став порятунок компаній під час криз. Коли ти бачиш, як великий організм виходить із кризи та перероджується – для мене це колосальний емоційний вплив! Звичайно, можна запитати, навіщо було допомагати StarLightMedia, адже й так усе було добре?» – розповідає Михайло Царьов.
«Є випадки, коли компанія не до кінця розуміє, що криза є, або що її вірогідність дуже висока. І найважча управлінська функція в цьому разі – донести до колег, переконати їх, що щось дійсно потрібно змінювати. Так, у нас були високі рейтинги, ми найбільші в країні, у нас сильний імідж. Але повернемося до питання чесного діагнозу – а чи це дійсно так чи нам просто комфортно продовжувати так думати?» – переповідає SLM слова Михайла Царьова у корпоративному блозі.
Чому було зрозуміло, що в компанії назріла необхідність змін? Михайло Царьов дає свою оцінку: «Ми втрачали людей, і важко було знайти їм достойну заміну. Була присутня певна клановість на каналах і в групі. Були питання з довірою та вірою в потенціал розвитку, питання прозорості та можливості переходу з позиції на позицію. Співробітники виснажувалися та вигорали, їм ставало нецікаво працювати в StarLightMedia», – акцентував СЕО телегрупи.
«Так, ми з вами створили багато крутих шоу. Але успіх (як і труднощі) – не постійний. Час змінився, і наш глядач теж змінився. Ми розуміли це. Як і розуміли нашу неготовність до нових викликів. І тут постало питання прибутковості бізнесу. Тому що прибуток – це не тільки статус. Це – лакмусовий папірець, який демонструє ефективність компанії. А також – можливість інвестувати в майбутнє, чого раніше ми не робили.
Сьогодні глядач має більше вибору, він усе активніше мігрує в інтернет. А що ми, як компанія, зробили для того, щоб бути в інтернеті разом із глядачем? Нам потрібно розвивати нові напрямки, нові професії. Для цього потрібні інвестиції. А де їх взяти? А що, як вартість і цінність телевізійної реклами впаде? (А для нас це основний прибуток…) А що, як в один момент акціонери перестануть вкладати гроші в наш бізнес? Що тоді?
Якби ми продовжили працювати в такому, як здавалося, стабільному режимі й далі – ми рано чи пізно перейшли б у режим застою. Ринок і конкуренти все одно змусили б нас змінюватися – але це було б значно болючіше і менш контрольовано».
Мені завжди чогось не вистачало! І я шукав нові виклики, і так складалось, що мене перенаправляли на ці нові виклики.
Окремо СЕО телегрупи торкнувся теми управління кризи, виділивши три періоди її управління. Він зазначив, що для нього цей повний цикл – три роки.
- Перший рік – найважчий. Все виходить назовні, одні складнощі породжують інші.
- Другий рік – починає вимальовуватись певне взаєморозуміння. Ти починаєш бачити контури перспективного майбутнього твоєї компанії і позитив починає витісняти негатив.
- Третій рік – ти лише направляєш, коригуєш речі, і починаєш бачити результати перебудови, бачиш вивільнену енергію, новий потенціал компанії, людей і бізнесу.
«Коли настає четвертий рік, я починаю задумуватися над тим, що можна було б зупинитись. І в моєму житті були випадки, коли дійсно можна було б зупинитись і просто «відпочивати на лаврах» ще 5–10 років. Але мені завжди чогось не вистачало! І я шукав нові виклики, і так складалось, що мене перенаправляли на ці нові виклики», – сказав Михайло Царьов.
Зокрема, Михайло Царьов виділяє такі ключові компетенції менеджера для боротьби з кризовою ситуацією:
Головне правило – не панікувати! Є дві ситуації, в які ви можете потрапити. Перша – коли ти приходиш в компанію, де «все пропало»: всі явно розуміють, що настала криза, що люди звільняються, що процеси не працюють… Тебе відразу закручують у вир подій. І друга ситуація – коли в компанії ще не розуміють, що криза прийшла. В обох випадках тобі потрібна «холодна голова», щоб не застрягти в проблемах, які на тебе навалюються.
Дати чесний діагноз компанії, що тут насправді відбувається. Для Михайла – це один із ключових факторів успіху – вміти зробити крок назад та поглянути на всю ситуацію з боку.
Ми втрачали людей і важко було знайти їм достойну заміну. Була присутня певна клановість на каналах і в групі. Були питання з довірою та вірою в потенціал розвитку, питання прозорості та можливості переходу від позиції на позицію. Співробітники виснажувалися та вигорали, їм ставало нецікаво працювати в StarLightMedia.
Абстрагуватись від персональних висновків щодо колег. Не потрібно оцінювати людей: хто що зробив або не зробив. Як менеджер ви маєте вивчати ситуацію, яка склалася, дивитися на проблему, зрозуміти її систему і суть.
Не загрузнути в операційних питаннях. Потрібно чітко розуміти вашу мету. Стати прибутковою компанією – це не мета. Справжня мета – створити компанію майбутнього. А прибутковість бізнесу – це обов’язкова умова, але не мета.
Вміння дивитись наперед. Михайло віднедавна захопився грою в хокей. Є така «фішка» у хокеїстів-початківців – вони грають, дивлячись на шайбу. І тренер постійно нагадує їм, що не варто концентруватись на шайбі – треба дивитись на лід, вперед. Це до того, що ми часто «дивимось на шайбу» у своїй роботі. А для менеджера потрібно вміти дивитись вперед – на лід. І про це потрібно завжди пам’ятати.
Вміння ставити правильні запитання: «А що буде, якщо…?», «А про ось це ми подумали?», «А якщо ми вирішимо це питання зараз таким чином, що це нам дасть у майбутньому?».
Найголовніше в компанії – люди: «З досвідом я зрозумів, що найдосконаліша система, сформована без врахування людей, просто не працюватиме в жодній компанії. І не важливо, наскільки ця компанія залежить від персоналу – все обертається тільки навколо людей. Поки ми не зрозуміємо, що заважає людям працювати по-новому, доки ми не допоможемо працівникам знайти свій сенс, нам буде важко щось змінити в компанії».
Компанія майбутнього, на думку Царьова, – це медіакомпанія, яка є «серйозним гравцем на міжнародній арені» та яка займається в тому числі виробництвом інтернет-контенту для платної дистрибуції: «Ми – це компанія, яка розвиває напрямки бізнесу майбутнього. Ми вирішили для себе, що ми не просто телевізійно-мовленнєва компанія, яка продає рекламу рекламодавцям. Ще в рамках трансформації ми сформували 4 рівноправні напрями бізнесу, які однаково важливі для нас. Це новини – новий напрямок, який може й буде функціонувати як прибутковий бізнес. У нас є виробництво контенту, і ми хочемо зробити цей напрямок серйозним гравцем на міжнародній арені. І ми впевнені, що в нас є таланти і можливість досягнути такого рівня. Це, в тому числі, новий напрямок платного телебачення та діджитал. І ми плануємо активно розвивати цифрові технології, щоб у найближчому майбутньому дивізіон Pay TV замовляв власний контент у “Виробництва”, на рівні з “Мовленням”».
У нас є виробництво контенту, і ми хочемо зробити цей напрямок серйозним гравцем на міжнародній арені. І ми впевнені, що в нас є таланти і можливість досягнути такого рівня. Це, в тому числі, новий напрямок платного телебачення та діджитал. І ми плануємо активно розвивати цифрові технології, щоб у найближчому майбутньому дивізіон Pay TV замовляв власний контент у «Виробництва», на рівні з «Мовленням».
Також холдинг має намір працювати над суспільним іміджем. «StarLightMedia – це компанія з особливою репутацією в суспільстві. Ми – компанія, яка розділяє потреби суспільства (рівність, екологічність, інклюзивність), та позитивно впливає на його інститути. Ми – компанія з новим менталітетом. І наш розвиток не зупиниться після трансформаційних змін. Ми будемо вдосконалювати компанію і кожного співробітника постійно. Ми – це компанія зі стійким та прогресивним майндсетом, яка здатна витримати нові виклики в майбутньому. І ми вже працюємо над цим зараз», – резюмував Михайло Царьов.
Нагадаємо, 10 липня СЕО StarLightMedia на зустрічі з партнерами розповів, що цього року холдинг хоче стати прибутковим і змінити вектор розвитку – з broadcast company перетворитися на media company, сконцентрувавшись на виробництві контенту як для ТВ, так і для digital.
Фото: SLM
