Телегрупа StarLightMedia 1 січня 2019-го віддала продаж прямої реклами на телеканалах холдингу на аутсорс – новоствореному сейлз-хаусу Ocean Media, куди перейшла команда Андрія Партики. В інтерв’ю «Телекритиці» директор сейлеру Андрій Партика розповідає про перший рік роботи на «вільних хлібах», заспокоює рекламодавців щодо можливих змін у плануванні рекламних бюджетів після супутникового кодування телегруп та дає свій прогноз змін на ринку на 2020-й.
Андрію Романовичу, надворі – кінець грудня, час підбивати підсумки року. Яким був 2019-й для вашого сейлеру? Чи всі ваші прогнози щодо росту ринку збулися?
Цього року ми заклали фундамент для наступних років – змінили систему продажів: запустили автоматизоване розміщення для придбання реклами із застосуванням штучного інтелекту. Ті зміни, які відбулися, дуже потрібні ринку – клієнтам, агенціям, телеканалам, бізнес-процесам. Наші 60 аудиторій, які ми пропонуємо клієнтам, дозволяють швидко реалізувати їхні цілі. Вони сформують послугу на найближчі 5 років. Вона буде розвиватися у зоні росту алгоритму, а не у зоні ручної роботи, коли комусь дали швидше доступ на ТБ і він виграв, розмістивши більш оптимальну рекламу. Ми автоматизуємо всі процеси й наближаємось максимально близько до незалежного аукціону, до простої системи – якщо ти клієнт з великим бюджетом і у тебе краща ціна, ти можеш претендувати на кращу послугу.
Насправді рік був зовсім непростим. Він дав нам дві політичні кампанії, які мали стати новим поштовхом для ринку. Зміна влади у попередні рази позитивно впливала на споживчий ринок, відповідно, після виборів завжди росли бюджети на ТБ-рекламу. Однак цього року ринок пішов більш органічним шляхом – у клієнтів зріс виторг, відповідно, виросли бюджети на рекламу. Ще один фактор, який з’явився цього року – зміцнення гривні. Як наслідок – наші цілі в валюті, по суті, реалізовані, а от у гривні – ні: вони трішки песимістичніші, ніж ми очікували. Хоча все це на рівні точності прогнозів. По факту в цьому році ринок телереклами виріс на 25%.
Рівень інфляції на ТБ цьогоріч був рекордним. Якою була середня інфляція для ваших клієнтів? Хто з рекламодавців не витримав цю інфляцію і пішов з ТБ? У які медіа вони перейшли?
У нашого сейлера середня інфляція склала 40%. Параметр зміни ціни завжди індивідуальний: для різних клієнтів – різна інфляція. Найкраше, коли клієнт переходить з одного класу розміщень на інший, збільшуючи бюджет на рекламу, наприклад, вдвічі. Тоді у нього завжди все добре з ціною, і він щасливий. Інша історія, якщо у клієнта був бюджет, наприклад, 100 мільйонів, а перетворився на 50 мільйонів. Такі клієнти дуже важко сприймають зміну відношення до них при переході на нижчий клас розміщень.
На ринку завжди відбувається ротація клієнтів у незалежності від того чи йде мова про звичайний рік, кризовий чи про війну. У когось бізнес іде краще, а в когось – гірше. У попередні роки у нас був певний баланс – ми втрачали клієнтів, які давали 3% нашого загального бюджету, натомість отримували нових, сумарний бюджет яких складав +5%. Цього року баланс трішки порушився – відтік приблизно співмірний з притоком. Зараз ми довивчаємо це питання – рік ще не закінчився. Зазвичай ті рекламодавці, які йдуть з ТБ, йдуть і з бізнесу. Здебільшого це «експериментальні» клієнти, які спробували телебачення, побачили, що у них бренд не такий сильний і пішли з бізнесу. Системних великих втрат з перетіканням бюджетів з ТБ в інші типи медіа у нас майже немає. З тих, хто пішов з ТБ цього року, можу згадати хіба що Berlin-Chemie. Це був великий рекламодавець з достатнім рекламним бюджетом. Цьогоріч він взагалі відсутній в ефірі. Але наразі у нього є проблеми з веденням бізнесу.
У попередні роки відбувались масові зміни у підпорядкуванні українських офісів міжнародних компаній – з російського на європейський. Чи дозволяють європейські офіси підвищувати бюджети на телерекламу?
На жаль, планування рекламних бюджетів для України у багатьох компаній відбувається доволі консервативно. Як буде наступного року – зараз складно сказати. Час покаже. Зміна управління з російського на європейське для нас не нова. Після 2014-го дуже багато компаній змінили центр управління, бо на рівні людей взаємодія була нелегкою. Хоча більше впливає питання розмитнення товарів. Телереклама – важливий фактор, але, якщо у тебе немає товару, ролика, бренда чи центральний офіс не ухвалив рішення, – нічого не відбувається.
Цього року, наприклад, компанія Procter&Gamble пережила зміни у підпорядкуванні київського офісу – до середини року це була Москва, а з середини – Варшава. Це дуже велика логістична зміна, яка співмірна з трансформацією: зовсім інші люди, інші цінності, інші КРІ. Перехідний рік доволі складний. Раніше український ринок для Procter&Gamble, за нашими відчуттями, не був таким високопріоритетним як російський. З того, що ми знаємо з продуктового дослідження Nielsen, яке також купляємо, справи в українського Procter&Gamble ідуть чудово. На мою думку, вони могли б інвестувати у більшу кількість брендів порівняно з іншими країнами.
З яких сфер прийшли нові рекламодавці на ТБ? Що їх об’єднує?
Немає фактору, який би дозволив загально їх схарактеризувати. Це представники різних напрямів бізнесу – фінансових послуг, інтернет-торгівлі. Також серед нових клієнтів у нас є виробник корму для котів. У рамках розвитку нового бізнесу ми відправили наших продавців на перемовини з секс-шопами, у яких, між іншим, прекрасно йде бізнес. Але вони поки не набрались рішучості вийти публічно на ТБ. Зрештою, їх можна зрозуміти. Ба більше, цього року прорив зробила категорія «морозиво». Наш клієнт – харківська компанія «Хладопром». У партнерстві з Георгієм Майоровим ми змогли вдало скористатися тією аудиторією, яка у нас є. Вони перезапустили бренд «Хрещатик» і запустили новий бренд разом із Дзідзьо. Він сам по собі успішний – приносить хороші результати як кінопрокату, так і комерційним брендам. У «Хладопромі» навіть хвилювались, що не зможуть забезпечити у повних обсягах морозиво саме цього бренду. Власник навіть хотів, щоб літо стало прохолоднішим. Власне, дякуючи «Хладопрому», категорія «морозиво» стала активною, обсяг виторгу – величезним.
З кожним роком між вашим сейлером та сейлером «Плюсів» загострюється битва за рекламодавців. Кого вам вдалось переманити до себе? Хто перейшов від вас до «Плюсів»?
Ринок зараз настільки насичений, що ця боротьба втратила сенс. Боротьба всередині ринку телереклами швидше сприяє росту інших медіа. Цими бізнесами керують люди, причинами переходів може бути безліч суб’єктивних факторів. Хтось давно працював з менеджментом одного чи іншого сейлеру, хтось між собою дружить, а хтось вважає, що реклама працює там краще, а там – гірше. Також рекламодавці можуть міняти сейлер під впливом рекламної агенції і її лояльності з одним чи іншим сейлером. Така агенція може показати клієнту аналітику, направити його. Десь грає роль цінова політика – дозволяє або не дозволяє бюджет розміщуватися на тому чи іншому сейлері. Інколи може вплинути розміщення з конкурентами – рекламодавці не завжди хочуть розміщатися з конкурентами в одному сейлері.
У 2019-му ви ввели сезонні коефіцієнти націнки для розміщень різних категорій рекламодавців, зокрема, фармацевтики. Рекламісти говорили про те, що через це загальна частка фарми у річному рекламному пирозі може стати менш як 35%, як це було в останні роки. Чи так це по факту?
На мою думку, частка фармацевтики не змінилась. Якщо говорити про бюджети – це 30-33%. Ця частка знаходиться приблизно на тому ж балансі, що і була торік. Відбувається постійний перерозподіл між гравцями – фармкомпанії виводять нові бренди, багато експериментують. Йде конкуренція між двома групами – імпортерами та національними виробниками. Україна тут унікальна – у нас багато національних виробників, і вони успішні, кваліфіковані у маркетингу. У цьому бізнесі є й органічні коливання – у кризові моменти аудиторія орієнтується на дешевший національний продукт. Як тільки криза закінчується – збільшується лояльність до імпортних брендів. Дуже часто журналісти дивляться січневі телеефіри і їм здається, що ледь не кожен другий ролик − фармацевтичний, і судять по цьому весь ринок. Є певний баланс сезонності, не думаю, що відбулась певна зміна, попри те, що Berlin-Chemie взагалі не вийшов цього року.
Сезонні коефіцієнти зроблені за максимальним виторгом цієї категорії до періоду у році. До нас зверталося багато клієнтів, які просили, щоби ціна максимально корелювала з доходами. Мовляв, наш ретробонус бере з них гроші на початку року, коли у них невеликий виторг, і дає низьку ціну у кінці року, коли виторг великий. Ці зміни зроблені для динаміки категорії з виторгу. Зрозуміло, що є препарати від алергії, у яких інша сезонність ніж у препаратів від застуди, але загалом із введенням коефіцієнтів зручно всім. Незручний сам процес зміни, коли минулого року було інакше ніж цього року.
Які зміни готуєте для рекламодавців на 2020-й?
Нашу політику на 2020 рік я називаю політикою мінімальних змін. Сподіваюсь ця адаптація буде легшою.
Спонсорство не зовсім ваша парафія, але цього року у спонсорстві зменшились алкогольні розміщення. У чому причина? Як це пов’язано зі змінами правил розміщення Нацради, на які погодились телегрупи торік восени?
Нацрада тут мала останній вплив. В алкогольній категорії є дві підкатегорії – пивна, яка зростає досить високими темпами, попри те, що деякі національні компанії все ще виходять з кризи; і власне алкогольна, яка, на думку гравців, є надто сильно зарегульованою, задавленою акцизними зборами та розміром чорного ринку. Якщо ви в Google вб’єте в пошук «горілка в коробці», вам її доставлять за декілька годин. Алкогольні бренди вважають, що це їхній конкурент. Така горілка майже така сама якісна, зроблена зі спирту. Хоча «Укрспирт» – це державне підприємство, де йде тотальний контроль обсягу виробництва. Але після збільшення ціни на акцизи, через зміну курсу валюти після 2014-го, чорний ринок алкоголю доріс, по оцінкам експертів, уже до 60%. Це впливає на можливість інвестувати у пряму рекламу та спонсорство. Розміщення реклами на телебаченні є відбиттям кризи у категорії. Є ще специфіка роботи з торговими мережами – бренди експериментують, проводять різноманітні акції, а потім не знають, як з цього вийти, оскільки споживач шукає акцію. Цей процес перетворився у загальний тренд ринку. Споживач орієнтований на промо у торгових мережах. Деякі гравці знаходяться у кризі на рівні власників. Наприклад, через це цьогоріч на ТБ не вийшов «Олімп». На нас це не вплинуло – вони не були нашими клієнтами.
Скільки грошей телеканалам принесла політична телереклама? Зазвичай раніше телеканали обмежувались оцінкою, мовляв, не більше 5%. Але цього року було дві виборчі кампанії. Ви могли б дати загальну оцінку?
Ми як Ocean Media не маємо відношення до політичної реклами. Певна оцінка доходів від політичної реклами у нас є, але я не готовий її озвучити, оскільки вона недосконала. На період офіційної агітації законодавчо установлено, що має бути пряма угода політичної партії чи кандидата з телеканалом. Є період неофіційного процесу – до старту виборчої кампанії, коли реклама партії чи кандидата йдуть у загальну рекламну квоту – 9 хвилин на годину. Ці кошти можуть йти на канал через агенцію, сейлера – кого завгодно. Може бути безліч посередників. Основні гроші канали завжди отримують під час виборчої кампанії. Така реклама у виборчий період йде в екстра-квоту – поверх «комерційних» 9 хвилин. Щороку бувають різні трактування норм закону щодо тривалості політичної телереклами. Юристи різних телегруп по-різному інтерпретують законодавчу норму. Є думка, що вона необмежена і може тривати хоч 60 хвилин.
Ви дещо не погодилися з прогнозом росту ринку телереклами у 2020-му від Всеукраїнської рекламної коаліції. Ви говорили про 20-25%, тоді як ВРК говорить про +16%. Наприклад, Kwendi дає максимум 20%, інфляція складе 33-36% проти 40% у цьому році. Можете детально пояснити свою оцінку?
Завдяки зміні цінової політики й тому, що ми цього року стимулювали більш ранні переговори, у нас уже є певне бачення 2020-го. На наступний рік уже укладено приблизно 70% запланованих угод. Це абсолютно оптимістично-позитивне число. Більшість із них ми самі стимулювали. Виторг у клієнтів – і фармацевтів, і FMCG, – зростає. Це говорить про те, що зростатимуть і бюджети на ТБ-рекламу. Якщо говорити в грошах, то ми фіналізували рекордний обсяг угод з рекламодавцями на цей рік – понад 3 млрд грн. Як я уже казав у релізі, клієнти збільшують активність з перших тижнів наступного року, що є перевіреним маркером позитивного розвитку ринку. Активними є більшість категорій бізнесу наших рекламодавців, але FMCG зростатимуть ще швидше у 2020. Вірогідно, це реакція на мотивацію раннього укладення угод і суттєвого зниження медіаінфляції разом з позитивними прогнозами розвитку економіки. Враховуючи це, консервативний прогноз зростання телеринку у 2020 році становить 20% – це консолідований показник прямої реклами й телеспонсорства. Останні 5-7% угод з рекламодавцями ми укладаємо ближче до березня. Тоді уже стане зрозуміло – буде зростання 15%, 20% чи 25%.
Це складно порівнювати із попередніми періодами, оскільки ми змінили свою модель поведінки. Невідомо якою буде економіка і монетарна політика у 2020-му. На наступний рік у бюджет закладено − долар по 27 гривень на початку року і 27,5 гривні на кінець. Укріплення гривні цьогоріч було абсолютно несподіваним, непрогнозованим процесом. У всіх наших попередніх прогнозах завжди закладалось знецінення валюти. Усі попередні роки це було фактором, а тут раптом все спрацювало в іншу сторону. Весь ринок адаптовується до цього.
Який ваш прогноз щодо змін в продажах реклами після кодування супутникового сигналу 20 січня? Зрозуміло, що поки глядачі супутникового ТБ будуть робити вибір, до кого під’єднатися, на цей період дещо знизиться показник охоплення. Але у кулуарах кажуть, що канали все ж таки дещо просядуть у рейтингах, відповідно, панель згенерує менше інвентарю, тому він у наступному році виросте у ціні ще більше – не тільки через інфляцію, але і через його дефіцит. Валерій Варениця, наприклад, спрогнозував на 8-12% менше охоплення у малих містах.
Частка супутникового перегляду у панелі «міста 50+», за якою ми продаємо рекламу, мінімальна. Супутниковий перегляд поширений у малих містах та селах. З того, що я знаю – через це група «1+1» переходить у наступному році з продажів по «всій Україні» на «50+». Ми багато досліджували вплив кодування на розміщення рекламних кампаній. Клієнти достатньо по-різному оцінюють свою мережу продажів – хто лише великі міста, а хто – міста-мільйонники, у когось – міста 50+, а у когось – люди з доходом вище середнього. Є лише окремі винятки, коли нам рекламодавці кажуть, що при продажах орієнтуються на все населення. Здебільшого всіх задовольняють міста 50+. Хоча в оцінці дистрибуції багато суб’єктивного – все залежить від того, яка мережа дистрибуції, де побудовано завод. Наприклад, морозиво «Лімо» краще продається на Заході України.
Після супутникового кодування, на мою думку, втрати будуть зовсім мінімальними. У дослідженні щодо глядачів супутникового телебачення, яке торік проводили телегрупи за ініціативою «Плюсів», втрати аудиторії у каналах телегруп вимірювалося у 1-1,5%. Це люди, які можуть залишити собі супутникові антени й дивитися лише відкриті телеканали. Український телеглядач розбещений безкоштовним і якісним телебаченням. Можливо, саме тому ми входимо у топ-10 країн Європи з теледивлення. У Європі наповнення загальнонаціональних телеканалів не таке вже й цікаве. Я би звернув увагу на ARPU ТБ-послуг провайдерів платного телебачення, а ще краще варто порівняти ARPU з ВВП на душу населення. Вийде, що вартість ТВ-пакету у нас досить невелика, якщо порівнювати з сусідніми чи навіть країнами, які слабко розвиваються. Українські телеглядачі можуть собі дозволити ту абонентську плату за ТБ, яку зараз пропонують провайдери. Друге – канали планують перейти на HD. Це буде платна послуга, вона стане бонусом щодо якості й мотивуватиме глядачів до оновлення телевізорів, купівлі телевізорів із більшою діагоналлю. Нам один наш клієнт розповідав, що найбільші продажі у Чорну п’ятницю складають телевізори. При чому – дорогі телевізори.
Не варто відкидати того факту, що люди все ще органічно переходять на Т2. Частка Т2 у телеперегляді постійно зростає. На це головним чином впливає відключення аналогового ефіру. Щоб дивитися ТБ безкоштовно, глядачам супутникового телебачення потрібно зробити всього лиш одноразову інвестицію для переходу на Т2. Це некритична сума. Ризики мають лише ті глядачі супутникового телебачення, які, проживаючи на території невпевненого прийому Т2 та відсутності кабельного телебачення, не бажають чи не можуть платити за платний супутник. У «Зеонбуді» говорять, що Т2 покриває 95% населення. Залишається відкритим питання, чи є у решти 5% інтернет-провайдери. Ніхто не скаже точне покриття Т2, але я, наприклад, знаю, що навіть у глухих селах Київської області сигнал Т2 доступний. Тут також постає питання, який внесок цих людей у дохід споживчого ринку. Думаю, що дуже незначний. Звичайно, у багатьох сільських магазинах є брендові товари, але це зовсім не те, що у містах.
Щодо кодування цікаво також, який у вас прогноз щодо каналів М2 та «Оце». Ці телеканали мають лише супутникові ліцензії, після кодування вони будуть доступні лише у провайдерів платного телебачення. Як зміниться ваша політика продажів щодо цих двох телеканалів?
Це більше питання до StarLightMedia. Ми прогнозів щодо цих двох телеканалів не робили. Залишиться «кабель», ОТТ, частина людей мігруватиме на платний «супутник». Якісь певні втрати для цих телеканалів, напевно, будуть. Ми не прогнозуємо значних втрат для цих телеканалів. Як мені відомо, у Т2 будуть вивільнятися ліцензії, певні телегрупи будуть вести переговори про те, аби зайняти ці місця.
Ви регулярно виступаєте за введення на законодавчому рівні коротких рекламних блоків у рамках однієї години. Могли б розказати детальніше?
Ми за введення рекламного блоку 4 рази на годину з обмеженнями тривалості до 3,5 хвилини. Перерва в годину має складати максимально 14 хвилин – це реклама на 9 хвилин, решта – анонси, ролики телеканалу, соціальна реклама. Ми за те, щоб було максимум 14 хвилин усіх видів неконтентного прояву на ТБ. Я так розумію, що ринок нас підтримує у цьому. Ми виходимо з того, що при закупівлі західного контенту, особливо американського, середній хронометраж комерційної години складає 45 хвилин. Якщо скоротити до 9 хвилин, то доведеться виробити ще 6 хвилин контенту, а це ще +10% до 45 хвилин. Додаткових 10% ресурсів зараз на ринку немає.
Ця ініціатива буде більш зручною клієнтам. Бо попередній закон був написаний з таким уявленням, що глядачі дивляться ТБ як аналог кінотеатру – приходять на початок фільму і йдуть у кінці. Так ніхто ТБ не дивиться. Люди часто перемикають, тривалість одного контакту з телеканалами насправді невелика. Оскільки сам контакт короткий, то незначна перерва на 3,5 хвилини, мала б викликати менше роздратування у телеглядачів ніж одна 12-хвилинна. Короткі й часті рекламні блоки потрібні для розвитку індустрії, для її захисту, для підвищення якості послуги для клієнтів. Це допоможе ТБ фінансувати у якісний контент.
У кінці наступного року у Nielsen закінчується контракт з «Індустріальним телевізійним комітетом» на телевимірювання. Весною йшли консультації щодо удосконалення дослідження, щодо можливого тендеру на наступну «п’ятирічку». Зараз уже кінець року, що з того часу змінилось? Ви, зокрема, говорили про необхідність вимірювання перегляду ТБ-контенту на digital-майданчиках. Чи прислухалися до вас в ІТК?
Ми не є членами ІТК, у нас тільки дорадчий голос. Ми можемо лише попросити, аби прислухалися до нашої думки. Можливо, нам варто було би податися в ІТК наступного року. На мою думку, телебачення вимірюється досить якісно. Піплметри дозволяють виміряти кожну секунду, вони дають розуміння, на якому каналі зараз телеглядач, у якому місті він живе, який склад сім’ї. Ми дуже багато знаємо про сім’ю навіть порівняно з тими фільтрами, які є у Google. Я особисто ними користувався – у них більше споживацькі параметри – за віком, статтю і все. Але при всіх плюсах піплметричного вимірювання, піплметри міряють тільки традиційний перегляд вдома. Відкладений перегляд, наприклад, на Smart TV у певний спосіб міряється, але сама процедура потребує удосконалення.
Від клієнтів є запит на крос-охоплення між інтернетом і телебаченням. Нам кажуть, як буде добре, якщо за однією «валютою» можна буде купити ТБ і докупити унікальну інтернет-аудиторію, яка не бачила рекламну кампанію на ТБ. Усі оцінки, наприклад, щодо перетину цих аудиторій, зроблені на низці припущень, сумнівно виправдані. Клієнтам було б цікавіше отримати дані наскрізного вимірювання – за усіма типами медіа. Таких країн у світі небагато. Одна з них – Польща. У них Gemius пропонує свою унікальну панель, де вимірюються смартфони й, таким чином, вони можуть виміряти крос-споживання. Це показало збільшення охоплення ТБ на 11% у середньому, за молодіжними аудиторіями процент був вищий, здається, порядку 20% і більше. Це показує зміни споживання телеконтенту молодими людьми, якщо вимірювати лише через аудіомечінг, тобто звуковий контент. Я пропонував ІТК провести пілот в Україні, знайти інвестиції для експериментів, щоб ми могли дати ринку новіші додаткові вимірювання. Наскільки мені відомо, прогресу поки не має. Йде мова тільки про пролонгацію цієї угоди з Nielsen ще на один рік з величезною інфляцією.
Зі сторонніх телеканалів ваш сейлер продає рекламу на каналах «Сонце» та «24». Як зміниться ваша політика щодо продажів каналів, які не входять до медіагруп в наступному році?
У 2020-му ми не будемо розширювати чи звужувати цей список. Нішеві телеканали достатньо постраждали від кризи 2014-го. Багато із них вийшли з панелі Nielsen, їхні прибутки не співмірні з коштами, які потрібно витратити на те, аби фінансувати панель. Ми намагаємось не брати каналів, які не привабливі для рекламодавців. «Сонце» орієнтований на жінок, він цікавий більшості клієнтів. З каналом «24» ми також плануємо працювати у 2020-му.
Яка доцільність створення вами рекламної агенції «Стар ап ейдженсі»? Як рік переформатування вплинув на її роботу? Хто клієнти цієї агенції?
«Стар ап ейдженсі» пропонує той тип підходу до ринку, який ми почали в 2014-му в різних формах, в різних компаніях. Перше, ми задовільнили потребу клієнтів бути максимально близько до ресурсу телеканалів. Друге – задовольнили потребу у прозорості. Клієнти сприймають «Стар ап ейдженсі» як близьку до сейлера агенцію – репутаційно агенція чиста. Тому, якщо ти хочеш прямих перевірених стосунків, ця агенція тобі підходить. Директор агенції – Євгенія Кудрявцева. Попри те, що «Стар ап ейдженсі» не заявлена в ренкінгу медійних агенцій, вона займає перші позиції через лояльність наших клієнтів. У «Стар ап ейдженсі» є і великі, і середні, і малі клієнти.
У жовтні парламент ухвалив закон про порівняльну рекламу. Ви говорили про необхідність ухвалити такий закон останні п’ять років. Чи задоволені цим законом? Коли нам чекати рекламні війни брендів на телеекранах? Що вам кажуть рекламодавці? Готові ризикнути?
Однієї законодавчої зміни недостатньо для системної зміни у моделі поведінки рекламодавців. Те, що це дозволено, не означатиме, що це будуть робити всі. Потрібна зміна менталітету, парадигми моделі поведінки клієнтів. Зазвичай, креатив випереджає зміну менталітету. Мобільні оператори, наприклад, можуть зробити ролик за тиждень, а інші компанії тільки за три місяці чи за пів року. Тому я не очікую швидких змін. Вони будуть відчутні, сподіваюсь, через кілька років. Це потребує сміливості клієнтів. У нас інший менталітет – наші клієнти дуже обережні, навчені кризою. Наш аудитор нам каже, що креатив через кризу став нудним, оскільки креативні прояви почали затверджуватись контрольними службами, дирекцією, яким не завжди можна пояснити, чому саме така ідея працює краще, ніж інша, чому саме такий ролик допоможе продавати краще. Клієнти часто недооцінюють креатив. Недавно бачився з Андрієм Федоровим. Він каже, якщо звичайна реклама не змінює модель поведінки, вона взагалі непотрібна. Тому креатив має бути таким, який змінює модель поведінки. Порівняльна реклама – це один зі способів це зробити.
Ми почали популяризувати порівняльну рекламу після того, як одного разу наш клієнт розповідав нам, як він, бувши у США, став глядачем порівняльної реклами, де одна харчова мережа підчіплювала свого конкурента рекламним роликом, у якому споживач говорить, що раніше він харчувався у мережі №1 і мав вагу 150 кг, а тепер – у мережі №2 і має вагу 80 кг. Коли депутати проголосували за закон про порівняльну рекламу, я зателефонував цьому чоловікові й поцікавився його планами. Виявилось, що він, як більшість наших клієнтів, не знав про цей законопроєкт. Наразі документ поки не підписаний президентом. Думаю, це все ж таки відбудеться. Президент чудово розуміє специфіку цієї галузі й потребу у її розвитку. (9 грудня президент підписав закон, інтерв’ю було записано раніше цієї дати. – Ред.)
У StarLightMedia є проєкт «медіаінвестиції», його раніше очолював Андрій Сливинський. Хто його зараз очолює? Як ви розподіляєте рекламний час для комерційного розміщення і «партнерського» розміщення за моделями media for revenue та media for equity?
Проєкт «Медіаінветиції» став частиною роботи «Стар ап ейдженсі». Цей напрямок веде Анатолій Покровський. Це експериментальна спроба надати рекламний час на ТБ тим компаніям, які раніше не розміщалися, не пробували й не знають, як він впливає на бізнес. Моделі media for equity уже не має, є лише модель media for revenue. Досить несміливо клієнти йдуть на це. Один із факторів, які це стримують, полягає у тому, що клієнту потрібно відкрити свій виторг, показати, скільки заробляє компанія. Зазвичай, компанії не хочуть показувати всі скелети у шафі. До того ж уже не так і багато бізнесів залишилось, які за масштабом можуть потрапити на телебачення, мають певний рівень зрілості щодо наявності брендів чи навіть вміння зробити ролик. Основна частина кейсів в історії того, чому модель media for revenue не спрацьовує і пов’язана з дуже незрілим маркетингом у компанії, відсутністю вміння виділити головну рису у позиціюванні бренду. Якщо ти у рекламному ролику кажеш щось нерозбірливо, ніякі охоплення і набрані GRP тобі не допоможуть.
Як у вас відбувається комунікація зі StarLight Brand Content і StarLight Digital Sales? Коли ви були частиною групи, у вас, мабуть, комунікаційні процеси йшли швидше?
Ми розділені лише на рівні юридичних компаній. Зі StarLight Brand Content людський фактор зіграв свою роль – ми дуже багато разом пропрацювали. Ми маємо свій час для продажу, SLBC має свою квоту для продажу. З SLDS ми не перетиналися років з 10 – відколи вони існують. Ми готові запропонувати групі обслуговувати інші сегменти. Але у 2020-му цього не відбудеться.
На початку року крім StarLightMedia за межі холдингу пряму рекламу винесли також IntеrMedia Group та «Медіа Група Україна». Вони створили окремі сейлери – «Спейс медіа» та «Евідент медіа». Чому? І в цьому ж контексті, чи могли б ви пояснити, хто такі Юрій Одинокий та Іван Розколодько? Як їм вдалось стати власниками вашого сейлеру?
Поки не вважаю, що потрібно коментувати власників сейлеру. Про сейлери інших телегруп мені складно говорити. Я б виніс усі продажі за межі телегрупи – не тільки пряму рекламу, а й спонсорство та digital. Є дуже багато бізнес-моделей, де аутсорсинг грає ключову роль. Ми така країна, яка у кожному бізнесі хоче все сконцентрувати на собі. Насправді, аутсорсинг полегшує життя. Нам зручно знаходитися у незалежному форматі, ми швидко перебудували компанію, вибудували процеси, адаптувалися до зовнішнього ринку і змогли провести ті зміни у продажах, про які я вам говорив спочатку. У рамках холдингу це було би складніше. Це нам дозволяє швидше ухвалювати рішення. Я можу ухвалити їх самостійно, і від цього мені радісно.
Фото: Олександра Йорк
Підписуйтесь на «Телекритику» у Telegram та Facebook!
