10 липня в павільйоні ВДНГ «Телепорт» холдинг зібрав своїх партнерів на панельну дискусію про бізнес-зміни. В обговоренні брали участь СЕО StarLightMedia Михайло Царьов, засновник Digital Transformation Institute Надія Васильєва та екс-СЕО «Укрнафти» Марк Ролінз.
StarLightMedia цього року хоче стати прибутковим і змінити вектор розвитку – з broadcast company перетворитися на media company, сконцентрувавшись на виробництві контенту як для ТВ, так і для digital. Як холдинг поступово стає медіакомпанією, скільки ще триватимуть перетворення і на якому вони перебувають етапі – передаємо пряму мову СЕО StarLightMedia Михайла Царьова.
Із broadcast company – у media company
16 серпня рівно рік з того часу, як ми оголосили про «Трансформацію» та її цілі. Ми намітили собі суворий календарний план. Коли наші міжнародні консультанти його побачили, вони сказали, що ми з ним не впораємося, що це неможливо, нереально. Ми запустили зміни в серпні, і перший час ми формували нову структуру компанії, визначали цільові чисельності підрозділів. Наша робота полягала у створенні абсолютно нової бізнес-моделі (до цього це була мовленнєва модель, вона орієнтувалися на broadcast, а всі інші структури допомагали реалізовувати її).
Ми створили чотири рівноцінні напрямки бізнесу. Зараз вони перебувають на різних етапах розвитку, що свідчить про те, що ми поступово з broadcast company трансформуємося в media company. Мовлення – лише один із чотирьох основних напрямів. Створення контенту – не менш важливий другий напрям: зараз це телевізійний контент, у майбутньому це буде мобільний та інтернет-контент – усе, що потрібно глядачеві. Неважливо, звідки до нас прийде споживач, щоб отримати те, що йому цікаво – з супутника, кабелю, ефіру, мобільного телефону чи смарт-годинника.
Третій напрям – новинне мовлення (суспільно-політичне телебачення має стати одним із векторів розвитку нашого бізнесу). І четвертий напрям – Pay TV і Digital, розвиток платного цифрового телебачення та інтернету. Ці чотири напрями – і є наш бізнес!
Ми сформулювали концепцію і перебудували структуру. З вертикально інтегрованої групи трьох каналів ми зробили функціонально-орієнтовану структуру, яка сфокусована на мовленні, виробництві та сервісних функціях. Минулого року ми винесли за межі групи продажі, виділили в окремий напрям новинний блок і Digital & Pay TV. Ця структура офіційно набула чинності з 1 січня.
Інвестиції в цифру
У населених пунктах з менш як 50 тис. осіб проникнення інтернету становить близько 40%. Якщо раніше для успіху було достатньо просто будувати дороги, то сьогодні треба інвестувати зокрема в цифрову інфраструктуру країни. Без цього неможливо. Наш телевізійний бізнес і його «економічність» дуже залежить від доступності інтернету по всій країні. Конкурс на 3G провели тільки в 2015-му, минулого року – на 4G. Ще п’ять років тому ми не могли дивитися жодне відео по телефону. Стандарти 4G, 5G змінять позиціонування телебачення – мобільний телефон стане одним із основних джерел та інструментів отримання інформації. Ми як компанія не інвестували раніше в інтернет не тому, що ми не розуміли, що все йде туди, а тому що це було економічно невигідно. Починаючи з минулого року ми побачили зміну цього тренду: стався істотний відтік телеглядача в інтернет. Люди стали більше часу витрачати на інтернет, оскільки там цікавий контент. Але прибутковості цього напряму заважає піратство. Дорогий фільм через півгодини після виходу викладається на торенти. Ось вам і вся «економіка». Ми повинні перемогти піратство. І ми будемо боротися з ним на державному та корпоративному рівнях.
Ми створюємо стійку бізнес-модель – прибуткову і з напрямами розвитку на майбутнє.
У планах – прибутковість уже цього року
Коли ми «малювали квадратики» (планували. – Ред.), це було цікаво. Зараз ми зіткнулися з реальністю: не завжди якісь взаємозв’язки і процеси працюють. Тепер ми бачимо «Трансформацію» у двох напрямах. Перше – це ефективність: і цього року ми будемо прибутковою медійною компанією. Ми знаємо, як це робити, і ми це зробимо. Другий напрям – створення здорової компанії. Ми не хочемо просто скоротити, урізати. Телебачення – такий бізнес, де економія проявляється через 2-3 роки. Ми не хочемо досягти фінансового ефекту зараз і залишити після себе руїни. Ми створюємо стійку бізнес-модель – прибуткову і з напрямами розвитку на майбутнє.
Важливість соціальної складової
Ми плануємо інвестувати в напрями майбутнього – розвиток digital-контенту та людей. Ми повинні звертати увагу не тільки на розвиток талантів, а й давати працівникам компанії перспективу такого зростання і особистісного розвитку. Пріоритетні напрямки – «здоров’я» компанії, створення позитивного ставлення до ролі компанії в суспільстві, а також значимість кожного працівника. Ми інвестуватимемо в формування вираженого значення компанії в суспільстві: це одна з цінностей, за якою працівники незабаром обиратимуть роботодавця.
Україна – п’ята країна, де я працюю. Тут у культурі є якась природна готовність до змін і потреба в них, і вона яскраво виражена. Трансформація суспільства та цінностей відбувається активно, і це накладається на корпоративні й особистісні цінності. І як медіа ми хочемо домогтися балансу між трансформаціями у зовнішньому та внутрішньому середовищі. І я переконаний, що нам це вдасться.
Зараз ми проходимо важку внутрішню реорганізацію – усе для того, щоб побачити позитивні результати, єдність правління, підтримку працівників і цілісність.
Наші цілі зрозумілі та прозорі: ми хочемо компанію, у якої є майбутнє у цій країні, яка з цікавістю інвестує в Pay TV, змінює медійну індустрію і споживача. Особливість нашого бізнесу в тому, що у нас багато клієнтів. Це не тільки ті, хто купує наші рейтинги, а й кожен український глядач. Ми створюємо історії, і для нас важливо знати, який вплив ми чинимо на суспільство.
Проект «Трансформація» завершиться за рік
Працівникам StarLightMedia ще пощастило. Ми ж не говоримо про трансформацію довжиною в 10–15 років, у нас виділено на це лише два роки. Щодо креативу, презентацій та ідейності шоу – ми дійсно є лідерами телевізійного виробництва. Український «Х-фактор» вважається однією з найкращих адаптацій у світі – хіба це не показник? Але ми не хочемо стояти на місці й робимо трансформацію заради майбутнього. Ми не реформуємо компанію через якусь глибоку кризу – це важливо. Ми хочемо уникнути тих негативних змін, які можуть статися з компанією. І зараз ми проходимо важку внутрішню реорганізацію – усе для того, щоб побачити позитивні результати, єдність правління, підтримку працівників і цілісність.
Ми стартували на певному рівні успіху, завдання було зрозуміти та сформулювати ступінь необхідності та важливості цих змін. Відповідно, а навіщо нам все змінювати? У нас і так все добре. Це, напевно, найбільший челендж, який перед нами стоїть – ми повинні донести людям, що для досягнення певної мети і для вдосконалення компанії ми зобов’язані пройти через низку змін.
Ми не реформуємо компанію через якусь глибоку кризу – це важливо
Ми дуже багато часу проводимо з менеджерами з топ-50, щоб дійти єднання навколо однієї мети – ми називаємо цю команду spring-team. Це дуже важливо і потребує часу та зусиль. Щодо визначення мети – важлива віра і щирість. Якщо приходить антикризовий керівник, у якого є прихована адженда, якийсь інший план, то трансформація триватиме довго. Тому жоден керівник не повинен братися за мету, якщо він не може її відкрито і чесно сформулювати й публічно представити. Якщо ти кажеш одне, а робиш інше, успіху у такої трансформації не буде.
Найважливіше в трансформації – визначити, хто є токсичним елементом у команді, хто не підтримує зміни, тому що не розуміє їх. Ми у StarLight не можемо дозволити собі скоротити або поміняти 65% працівників, але ми можемо змінити їхнє ставлення, щоб прискорити досягнення.
Головний висновок, який я зробив – не робити швидких висновків, коли тільки знайомишся з ситуацією. На тебе звалюється багато інформації, яка найчастіше подається суб’єктивно й емоційно. Насамперед потрібно витримати паузу. Знаєте, я собі взяв за правило: якщо отримав образливого чи злого листа – не відповідай на нього цього ж дня, зроби це завтра. Емоції вже стихнуть. Під час кризи це важливо: коли ти оточений негативом, не варто робити швидких висновків. Основне для мене – фокус на створенні позитивного ставлення до змін. «Ну, не знаю, міняйте, подивимося, що з цього вийде» – це важко. Потрібно пояснювати людям, що відбувається, і створити позитивну атмосферу.
Якщо працівники розуміють сенс і мету – «машинка» сама запрацює.
Ще один висновок, який довелося згодом зробити – необхідно плекати лідерів. Більшу частину свого часу я проводжу з працівниками – є як індивідуальні зустрічі, так і групові. Це моє основне завдання. Якщо працівники розуміють сенс і мету – «машинка» сама запрацює. Для будь-якого кризового керівника це квінтесенція його функції. Коли ти ні до чого не торкаєшся, а все запрацювало. Я раніше заривався у процеси й аналізував, що було не так, де помилка. А ффактично треба було просто змінити людей, переорієнтувати їх, і вони самі будуть це робити.
Михайло Царьов резюмував свій виступ словами про те, що компанію в індивідуальному порядку не можна трансформувати – її можуть трансформувати тільки самі працівники, їхня ініціативність. У холдингу почали її заохочувати – ініціатива у компанії не карається.
На заголовному фото: радниця Михайла Царьова Ірина Рубіс, Михайло Царьов і екс-СЕО «Укрнафти» Марк Ролінз.
Автор фото: Валентина Балабанова
